《领导梯队》拉姆·查兰PDF高清完整电子版百度云可下载

上期我们说到了“《金融炼金术》乔治索罗斯PDF高清完整电子版百度云可下载”，本期我们说说《领导梯队》拉姆·查兰PDF高清完整电子版百度云可下载。

　　编辑推荐

　　★全球管理咨询大师拉姆？查兰代表作！

　　★各层级管理者可人手一本的领导力发展指南！

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　　★美团、宜信、百度、中国电信等组织学习、全球500强普遍应用！

　　★不仅适用于大型集团公司，同样可简化应用于20名以内员工的微型公司。

　　★本书提出的“领导梯队模型”有助于：领导力开发、绩效提升、继任者培养、教练辅导、职业发展。

　　内容简介

　　企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

　　“从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：

　　1.个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）2.一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）3.部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）4.事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）5.事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）6.集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：

　　1.领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力

　　2.时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作3.工作理念：更新工作理念、明确价值观，让工作聚焦重点“领导梯队模型”*的贡献在于，公司不依赖于从外部引进人才来支持公司的发展，完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

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　　作者简介

　　作者

　　拉姆·查兰（Ram Charan）

　　全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

　　斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）

　　德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

　　詹姆斯·诺埃尔（James Noel）

　　独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

　　译者

　　徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。

　　林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。

　　雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。

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　　目 录

　　推荐序

　　译者序

　　作者简介

　　序言

　　再版序

　　导论 // 001

　　*章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016

　　*阶段：从管理自我到管理他人 // 017

　　第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026领导梯队模型在小公司的应用 // 028

　　领导梯队的各个阶段 // 030

　　第2章 从管理自我到管理他人 // 037

　　个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038初任经理的三项重要工作 // 039

　　疏通梯队战术 // 048

　　谁来负责：初任经理的转型 // 053

　　第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057

　　部门总监错位的五种现象 // 060

　　部门总监该做什么 // 061

　　如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065

　　第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073成为一名成熟的事业部副总经理 // 074

　　战略思维：胸怀全局 // 078

　　重视你所不知道的 // 083

　　识别职能紊乱的信号 // 085

　　培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093转变思维方式 // 096

　　管理好错综复杂的问题 // 097

　　学会重视所有部门 // 098

　　高度透明 // 100

　　迎接电子商务的挑战 // 101

　　领导力转型困难的信号 // 102

　　自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114

　　间接成功 // 116

　　管理和培养事业部总经理 // 118

　　把业务部门与整个公司联系起来 // 120

　　管理新发现的领域 // 121

　　警示信号 // 124

　　培养集团高管：培训、评价和体验 // 125

　　第7章 从集团高管到首席执行官 // 134

　　挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136挑战二：设定公司发展的方向 // 137

　　挑战三：培育公司的软实力 // 138

　　挑战四：执行到位 // 139

　　挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141

　　工作理念的重大转变 // 142

　　首席执行官遭遇困境的信号 // 145

　　培养首席执行官不可越级 // 147

　　确保首席执行官获得成功 // 149

　　第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157

　　诊断步骤 // 161

　　层级跃迁：聪明的不一定总是好的 // 164第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170明确职责的相关讨论 // 171

　　界定绩效标准 // 174

　　通过绩效标准培养领导者 // 178

　　实现全面绩效的策略 // 182

　　留住人才和培养人才之间的关系 // 189

　　*0章 继任计划 // 195

　　领导梯队模型视角的继任计划 // 196

　　将负向潜能转为正向潜能 // 199

　　设置清晰的潜能评价标准 // 201

　　如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203

　　*1章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217选错人才 // 218

　　让表现不佳者留在岗位上太久 // 221

　　不善于倾听反馈意见 // 224

　　不善于定义工作 // 226

　　组织缺陷 // 227

　　*2章 职能主管的职业发展路径 // 234

　　集团职能主管 // 235

　　广泛且复杂的要求 // 236

　　集团职能主管未尽职的标志 // 240

　　企业职能主管 // 244

　　独特的技能要求和工作理念 // 245

　　企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246培养企业职能主管 // 248

　　*3章 教练辅导 // 254

　　教练辅导框架 // 255

　　清晰、完整和令人信服的反馈 // 258

　　适时放手 // 262

　　从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264*4章 领导梯队模型惠及全员 // 270

　　使得人才发展更加简单可行 // 277

　　向董事会提供见解和信息 // 279

　　首席执行官 // 281

　　集团高管 // 283

　　事业部总经理 // 284

　　事业部副总经理（职能主管） // 285

　　部门总监 // 285

　　一线经理 // 286

　　柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287

　　致谢 // 293

　　翻译说明 // 296

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　　前 言

　　“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”

　　“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”

　　“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”

　　“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”

　　“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”

　　读者对《领导梯队》版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值*化。

　　自本书版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上优秀、*成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。

　　我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。

　　希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。

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　　媒体评论

　　我很喜欢徐中博士翻译的《领导梯队》这本书，也曾经两次邀请他到美团来给我们的管理人员做培训，让我们受益匪浅。在这个时代，企业各层级领导人的领导力是决定企业竞争力的关键所在。

　　王兴

　　美团网创始人

　　只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。

　　约翰·普雷斯科特

　　澳大利亚的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。

　　汤姆·弗拉纳根

　　Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养未来领导者的思考。

　　阿比·克诺查韦斯

　　全球*的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁基本信息

　　商品名称：【当当网 正版书籍】领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）开本：32开作者：[美]拉姆？查兰（Ram Charan） 斯蒂芬定价：49.00ISBN号：9787111544333出版时间：2016-08-23出版社：机械工业出版社印刷时间：2016-08-23版次：1印次：1

　　推荐序

　　译者序

　　作者简介

　　序言

　　再版序

　　导论 // 001

　　*章　概述：领导力发展的六个阶段 // 016

　　*阶段：从管理自我到管理他人 // 017

　　第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026领导梯队模型在小公司的应用 // 028

　　领导梯队的各个阶段 // 030

　　第2章　从管理自我到管理他人 // 037

　　个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038初任经理的三项重要工作 // 039

　　疏通梯队战术 // 048

　　谁来负责：初任经理的转型 // 053

　　第3章　从管理他人到管理经理人员 // 057

　　部门总监错位的五种现象 // 060

　　部门总监该做什么 // 061

　　如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065

　　第4章　从管理经理人员到管理职能部门 // 073成为一名成熟的事业部副总经理 // 074

　　战略思维：胸怀全局 // 078

　　重视你所不知道的 // 083

　　识别职能紊乱的信号 // 085

　　培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086第5章　从管理职能部门到事业部总经理 // 093转变思维方式 // 096

　　管理好错综复杂的问题 // 097

　　学会重视所有部门 // 098

　　高度透明 // 100

　　迎接电子商务的挑战 // 101

　　领导力转型困难的信号 // 102

　　自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105第6章　从事业部总经理到集团高管 // 114

　　间接成功 // 116

　　管理和培养事业部总经理 // 118

　　把业务部门与整个公司联系起来 // 120

　　管理新发现的领域 // 121

　　警示信号 // 124

　　培养集团高管：培训、评价和体验 // 125

　　第7章　从集团高管到首席执行官 // 134

　　挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136挑战二：设定公司发展的方向 // 137

　　挑战三：培育公司的软实力 // 138

　　挑战四：执行到位 // 139

　　挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141

　　工作理念的重大转变 // 142

　　首席执行官遭遇困境的信号 // 145

　　培养首席执行官不可越级 // 147

　　确保首席执行官获得成功 // 149

　　第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157

　　诊断步骤 // 161

　　层级跃迁：聪明的不一定总是好的 // 164第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170明确职责的相关讨论 // 171

　　界定绩效标准 // 174

　　通过绩效标准培养领导者 // 178

　　实现全面绩效的策略 // 182

　　留住人才和培养人才之间的关系 // 189

　　*0章　继任计划 // 195

　　领导梯队模型视角的继任计划 // 196

　　将负向潜能转为正向潜能 // 199

　　设置清晰的潜能评价标准 // 201

　　如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203

　　*1章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217选错人才 // 218

　　让表现不佳者留在岗位上太久 // 221

　　不善于倾听反馈意见 // 224

　　不善于定义工作 // 226

　　组织缺陷 // 227

　　*2章　职能主管的职业发展路径 // 234

　　集团职能主管 // 235

　　广泛且复杂的要求 // 236

　　集团职能主管未尽职的标志 // 240

　　企业职能主管 // 244

　　独特的技能要求和工作理念 // 245

　　企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246培养企业职能主管 // 248

　　*3章　教练辅导 // 254

　　教练辅导框架 // 255

　　清晰、完整和令人信服的反馈 // 258

　　适时放手 // 262

　　从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264*4章　领导梯队模型惠及全员 // 270

　　使得人才发展更加简单可行 // 277

　　向董事会提供见解和信息 // 279

　　首席执行官 // 281

　　集团高管 // 283

　　事业部总经理 // 284

　　事业部副总经理（职能主管） // 285

　　部门总监 // 285

　　一线经理 // 286

　　柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287

　　致谢 // 293

　　翻译说明 // 296

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