《客户价值战略：以终为始的客户终身价值管理》PDF+mobi+epub

序 言  天大地大，价值为大

*后一公里的销售决战
2023年初，我接受了两家行业头部品牌的邀请，成为它们的营销总顾问。这两家企业都是典型的经销商、零售商类型的企业。为了更好地服务这两家企业，我花了一个月的时间深入调研了一批行动教育的标杆客户，包括欧派、顾家家居、兔宝宝，因为它们的业务模式与这两家企业比较相似。与此同时，我还连续走访了这两家企业的五六十家经销商的终端门店，以及它们在乡镇和农村地区的加工厂。

事实证明，只有在现场才能找到真理。深入一线后，我惊讶地发现：中国许多企业的销售决战已经打到了市场的*后一公里，战场已经从城市下沉到了乡镇甚至农村。一言以蔽之，门头即广告，店面即道场，个人即媒体，人人都是元媒体。

在这种新形势下，今天的中国企业面临的市场竞争可谓惨烈，到处都在抢人才、抢客户、抢中间商。一个典型案例是抢夺门头广告位。在调研现场，我亲眼目睹了某个知名品牌的竞争对手为了抢夺终端渠道，直接问该品牌的零售商：“我给你多少钱，你能把门头换成我们的品牌？”不难想象，在重利诱惑下，无数零售商选择阵前倒戈。如果该品牌的营销团队没有长期驻扎在一线市场，那就悲剧了——连老巢被端了都一无所知。

这让我想起了经常给企业分享的一个案例：
? A公司是一个拥有1 000名员工的产销一体化企业，其中营销团队有50 人，其余人员都属于研发、生产、采购、财务、人力、行政等二线岗位。
? B公司是一家只有100人的贸易型企业，虽然这家公司只有100 人，但其中80 人都是一线销售人员。

之后我查看了这两家企业某个月的销售时间轴，研究这两家企业的销售痕迹，考察它们的营销团队分别在客户那里花了多少时间。
? A公司采用的是月考核——员工只要在本月完成规定数量的动作，就算考核合格。因此，在5月的第一周，A公司只有10名销售人员在拜访客户，第二周也是差不多的情况。直到第三周，剩下的40 名销售人员才陆续开始拜访客户。
? B公司推行的则是周考核——员工每周必须完成一定数量的关键动作，因此从5月的第一周开始，80名销售人员就倾巢而出，全部扑在客户现场。

时间花在哪里，成果就在哪里！*终，B公司一定会反超A公司！

为什么？因为商业竞争比拼的不是哪家公司的员工总数多，而是哪家公司扑在*后一公里的员工更多，哪家公司在客户身上花的时间更长，这样的公司*终创造的客户价值更大！虽然B公司比A公司规模小，但B公司80%的员工都把时间和精力用在营销的*后一公里上。事实上，企业资源越有限，越要将时间和精力聚焦到*后一公里，聚焦在客户身上，不能有丝毫的浪费，这样才可能创造出以弱胜强的奇迹。

对于经销商、零售商类型的企业而言，它们是靠经销商和零售商来服务终端消费者的，因此它们要服务的直接客户就是经销商和零售商。基于此，企业仅仅驻扎在经销商和零售商那里不足以抵御对手猛烈的炮火，还要帮助经销商和零售商成功。因此，企业要清晰地告诉经销商和零售商：“我们能为你创造对手创造不了的价值，你应该选择我而不是其他公司。”

要想做到这一点，企业的客户管理系统就要进行一场全面变革。今天市场需要的不再是那些只会开拓市场的营销员，而是赋能型营销员。这是因为不少经销商和零售商都是乡镇和农村的夫妻店，这些人员常常缺乏经营思维，不懂得招人、管人、育人，如何开发二级网点，如何服务好终端消费者……这个时候，营销员要有能力为他们赋能，培训他们招人、管人，以及服务好终端消费者。*终，只有经销商和零售商成功了，企业才能成功，只有经销商和零售商做大了，企业才能做大！这不仅仅是客户管理理念的转变，而是一整套客户管理系统的升级。

譬如，企业的客户战略要重塑，过去是业绩导向，思考的是如何赚经销商的钱，现在要转向客户终身价值导向，帮助经销商和零售商做大，只有它们赚钱了，企业才能赚钱；企业的组织架构要升级，既然要绑定经销商和零售商一辈子，就不能只关注开发客户过程中的快速成交，而是在开发前就筛选出那些真正能做大的优质经销商，开发后还要进行驻站式服务，帮助经销商和零售商做好经营和管理，而这涉及市场部、销售部、客服部；企业的招人画像要改变，过去营销员要有强大的开发能力，现在营销员要变成经销商和零售商的教练，培训它们更好地招人、管人、育人，培训它们开发二级网点以及更好地服务终端消费者……所以企业的招人画像完全不同了；紧接着，企业对这个岗位的培训动作也要发生改变，过去企业培训的是员工的销售能力，而现在要把培训的重心放在为二级经销商赋能的能力上；企业销售作战地图中的动作要发生改变，过去企业服务客户的关键动作是拜访和开发，而现在要对客户做培训，帮助经销商和零售商做大；企业还要对经销商和零售商进行五星评定，激发它们产生做大的动力，并在双方建立合作关系后，建立相应的绑定机制和价值服务地图。

也就是说，当销售战争打到*后一公里时，这意味着企业进入了一个新的价值时代：企业的视角要从短期利益转向客户终身价值。而这意味着企业的整个客户管理体系都要进行升级和重构。反观今天的大多数中小企业，甚至我接触过的不少上市公司，它们并没有真正以客户为中心，许多企业的营销人员依然停留在收割经销商的思维方式上。它们的组织架构没有真正围绕客户的全生命周期来建立，它们没有针对客户建立筛选机制。同时，它们没有基于客户画像来设计产品和组建团队，在成交后也没有建立客户绑定机制并提供相应的高价值服务……
总之，它们没有真正以客户终身价值为导向来建立客户管理系统。这也是我为什么要写本书。

以终为始：重新思考客户价值管理
同样的变化出现在门店连锁型企业身上。近年来，我连续辅导了多家门店连锁型企业，随着对这类企业的调研和观察的深入，我越来越强烈地感受到：今天的消费者是人类有史以来*挑剔的消费者。随着深度数字化和全球化的发展，每个人都可以接触到海量的产品和服务，这导致消费者对企业的要求越来越高。从来没有一个时代的消费者像今天的消费者这样挑剔，从来没有一个时代的消费者对价值的要求如此之高。

一边是越来越挑剔的消费者，一边是越来越白热化的竞争环境，在双重压力下，企业如何才能更好地生存下来？我们恐怕需要以终为始，重新思考客户价值管理。

这里我先解释一下什么叫以终为始。在我看来，以终为始是一种哲学观，更是一种思维方式。人与人*大的区别在于思维方式：高手的思维方式往往是以终为始，而普通人通常是以始为终。思维方式不一样，结果就会大相径庭。
这两种思维方式有什么不同呢？我认为至少有以下三点差别。

以终为始是由外及内，而以始为终则是由内而外

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