《华为灰度管理法》冉涛PDF高清完整电子版百度云可下载

上期我们说到了“《美国大萧条》PDF高清完整电子版百度云可下载”，本期我们说说《华为灰度管理法》冉涛PDF高清完整电子版百度云可下载。

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　　√灰度管理概念的*提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

　　√优质的文本。*提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

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　　√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更。

　　√zhuming财经作家吴，前复星guoji执行董事、副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫。

　　√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

　　√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满

　　基本信息

　　商品名称：华为灰度管理法开本：16开

　　作者：冉涛定价：59.80

　　ISBN号：9787521712087出版时间：2019-11-29出版社：中信出版社印刷时间：2019-11-01

　　版次：1印次：1

　　目录

　　前 言 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变*章 灰度文化

　　*节 高绩效企业文化

　　第二节 导向冲锋

　　第三节 以奋斗者为本

　　第二章 灰度用人之法

　　*节 华为用人的六条标准

　　第二节 华为识人的五项素质

　　第三节 用五项素质进行人才评估

　　第三章 灰度的评价

　　*节 科学的目标管理体系

　　第二节 战略解码，层层分解目标

　　第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行

　　第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用第四章 灰度组织体系

　　节 离客户近的人指挥战斗

　　第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势

　　第四节 从组织建设看产品的打造

　　第五章 灰度选拔

　　*节 华为的干部评价标准

　　第二节 华为干部“四力”

　　第三节 狼狈原则

　　第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里第五节 从三点责任看一把手的培养

　　第六节 做足后备干部的培养

　　第六章 灰度分钱：打破黑和白两个*

　　*节 如何回报，十六字管理方针

　　第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计第三节 弹性的薪酬包管控机制

　　第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距

　　第五节 饱和配股

　　第六节 打造员工福利保障体系

　　第七节 不搞提成制，采用分配奖金制

　　附 录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设致 谢

　　在线试读

　　*节 科学的目标管理体系

　　绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了。

　　要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

　　*，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。

　　第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

　　第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。

　　价值创造就是做出你的成绩，在*章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

　　要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图 3-1。

　　科学的目标

　　做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。

　　绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。

　　如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标好设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标好设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。

　　我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

　　单纯地把销售任务分解下去，其他人都与这个目标没有关系，那是*不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人都去背同样的目标。

　　那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡积分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成*终战略目标自己所要背负的任务。

　　华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡积分卡。

　　平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法，应用范围包括企业和政府，甚至还有非营利性机构。

　　它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，整体地推进。

　　我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。

　　具体来讲就是：

　　?经营企业的目标是什么？股东满意。

　　?股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。

　　?怎样可以持续地赚钱？*的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

　　?如何让客户愉悦？一般来讲，*重要的就是让客户享受高性价比。

　　?如何做到高性价比？那就是要有的流程。

　　企业到一定体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，*的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

　　所以，如何用少的人产生的价值，*重要的就是要在企业内部建立的流程。

　　那如何建立的流程呢？就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

　　平衡积分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现*终经营目标。

　　华为严格按照平衡积分卡的方法①，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。

　　图 3-2 平衡积分卡示意图

　　一个大集团的人力资源总经理有一次问我：“难道我也要背目标吗？”我说：“你当然要背目标了。”他说：“人力资源该背什么目标呢？是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标？”我说：“不对。招聘的满足率一定是匹配业务发展的，业务需要的人你及时满足就好了，如果业务不需要这么多人，招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率，其实是脱离了公司的业务结构。

　　从这个角度来看，我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情，不光是业绩指标。所谓的KPI（绩效考核指标）其实还包括很多内容，比如说某个公司面临大量的海外业务发展，大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作，并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了，那就直接支持了公司的战略。其实每个部门都会背负这样的目标，而且都会背一个自己可以管理的目标，但这个目标不能自己去提。为什么？因为人经常会提自己容易做到的目标，这其实没有意义，目标一定是跟公司的核心战略挂钩的。

　　科学的绩效目标一定要有科学的方法做保证，这是搭建绩效管理体系的*个重点。如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

　　公正的过程

　　先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道，绩效管理的过程如果存在不公正，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

　　刚性的应用

　　我们花了很多精力去做目标管理，做公正的评价，但是如果评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以一定要基于评价结果，做到刚性应用。

　　刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工*关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。在华为，判断一个员工能不能升职，一定要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。所以绩效的应用一定要刚性，这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理、绩效评价过程是不是公正。

　　广东省一个年收入过百亿元的知名企业的人力资源副总曾跟我抱怨：“我想向华为学习，于是很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次都不看结果，你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说：“我要是董事长，也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求，但不能简单地列为考核目标，认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号，而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。

　　这位副总又跟我讲，他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去，天天在董事长身边，在一线工作，因为每次年度考核之前的一个月，董事长都会在各个车间、各个角落走动，大家都希望待在董事长能看到的地方，让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家都吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转，所以都留在公司，都不出差，想让领导看到自己在工作，认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。

　　可见，刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者都跟我咨询过怎么发钱才合理，拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里，我会详细介绍这一点。在这里要强调的是，如果评价的结果跟员工*终的升官发财没有关系，那么对不起，没有人会重视。

　　这里做个小结，做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制，二是贯彻好绩效管理的三个原则。抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。

　　内容简介

　　灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。

　　作者简介

　　冉涛，华为前人才招聘总负责人、人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

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