经济管理必看书籍之《总经理财务一本通》PDF电子版可下载

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　　绕开繁杂的财务？不行，管理决策中随时会接触。

　　询问财务人员？偶尔尚可，时间久了诸多不便。

　　去系统学习？没时间，也没精力。

　　怎么办？

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　　本书提取财务知识中总经理不可不知的部分，结合真实生动的案例，以简明通俗的形式加以讲解，有的放矢，量身定做。

　　挤出时间读一读，各种财务难题豁然开朗。

　　基本信息

　　商品名称：总经理财务一本通（第3版）开本：16开作者：刘亚莉定价：68.00

　　ISBN号：9787559639196出版时间：2020-04-01出版社：北京联合出版有限公司印刷时间：2020-04-01版次：1印次：1

　　*篇 总经理的财务常识

　　*章 总经理一定要懂财务 /

　　一、你了解企业的资金运动吗 /

　　二、管好财务，企业的血液才会畅通 /

　　三、任何时候都不能没有财务目标 /

　　四、控制成本才能打败对手 /

　　五、总经理需要具备的财务理念和技能 /

　　第二章 总经理必懂的财务报告常识 /

　　一、财务报告：企业“无声的语言” /

　　二、资产负债表：企业的“底子” /

　　三、利润表：企业的“面子” /

　　四、现金流量表：企业的“日子” /

　　五、财务报表附注：看看企业的会计政策 /

　　六、阅读报表三步走 /

　　第三章 总经理必修的财务分析方法 /

　　一、财务分析：绝不把总经理绕糊涂 /

　　二、从变现能力看财务风险 /

　　三、从负债规模看资本结构 /

　　四、从利润的“含金量”看赢利能力 /

　　五、从营运能力看资产管理水平 /

　　六、财务指标的综合运用 /

　　七、上市公司常用财务分析指标 /

　　第二篇 总经理企业财务控制实务

　　第四章 企业现金管理技巧 /

　　一、现金：“地主家要有余粮” /

　　二、“口袋”里该有多少现金 /

　　三、做好未来的现金流预测 /

　　四、现金还在“口袋”里吗 /

　　五、加强银行存款的管理 /

　　第五章 企业应收账款管理 /

　　一、应收账款：收回来了才是资产 /

　　二、应收账款管理之一：是否该延长信用期 /

　　三、应收账款管理之二：是否对所有客户赊销 /四、应收账款管理之三：定期核对往来账 /

　　五、追讨债权也不易，谨防坏账 /

　　六、催账的五大技巧 /

　　七、其他应收款中的秘密 /

　　第六章 企业存货管理 /

　　一、存货：卖出去了才能赢利 /

　　二、合理存货量的确定 /

　　三、存货发生贬值了吗 /

　　四、存货还在仓库里吗 /

　　五、巧妙判断存货* /

　　第七章 企业成本控制 /

　　一、成本、费用、支出：涵义各不相同 /

　　二、了解成本的计算步骤 /

　　三、控制料、工、费，成本才能降下来 /

　　四、管理费用“吃掉”公司不少利润 /

　　五、给营销费用“减减肥” /

　　第八章 企业薪酬管理 /

　　一、薪酬管理的目标 /

　　二、降低人工费用，不能忘记*工资标准 /

　　三、巧妙进行薪酬设计 /

　　四、弹性福利提升员工福利效果 /

　　五、不要忘记股权激励 /

　　六、薪酬发放小窍门 /

　　第九章 企业融资策略 /

　　一、融资管理：了解企业的资金需求 /

　　二、融资起点：资金需求量预测 /

　　三、传统的融资渠道和方式 /

　　四、风投资本：值得中小企业关注的融资渠道 /五、打好政策仗：寻求政策性融资 /

　　六、重视资本成本，优化资本结构 /

　　第十章 企业投资决策 /

　　一、案例分析：比亚迪“帝国建造” /

　　二、对外投资：福兮？祸兮？ /

　　三、企业投资的类型和目标 /

　　四、投资决策的重要理念：关注风险与现金流 /五、项目投资决策的方法 /

　　第十一章 企业避税方略 /

　　一、纳税筹划：合理避税就是创造利润 /

　　二、企业该交哪些税 /

　　三、你了解税收优惠政策吗 /

　　四、企业避税方略 /

　　第三篇 总经理必修的内部控制与财务管理常识第十二章 企业内部控制 /

　　一、案例分析：某超市成功的内部控制 /

　　二、内部控制：现代企业公司治理的核心 /

　　三、员工*与内部控制 /

　　四、内部控制五要素 /

　　第十三章 财务细节管理 /

　　一、建好管好公司账，企业麻烦少 /

　　二、不要小看了原始凭证 /

　　三、做好对账和结账工作 /

　　四、会计账簿该保管多久呢 /

　　五、中小股东有权查阅账簿吗 /

　　六、运用信息化进行财务管理 /

　　第十四章 财务人员管理 /

　　一、财务部门发挥其职能了吗 /

　　二、合理设置财务岗位 /

　　三、健全财务制度 /

　　四、财务人员的管理、考核与激励 /

　　一、为什么——行动学习为什么火

　　行动学习火了，因为它让学习活了。现代社会变化快速，学习很多 时候不仅仅是个人的需要，更是组织和工作的需要。常见的学习方式主 要是讲授式、宣教式学习，这些学习方式当然有其优势所在，但其弊端在于，学习和工作、应用往往是脱节的。很多时候，人们开展工作的 惯常思维是，先等领导定好调子、指明方向，再着手推动。在个别地方和单位，学习变成了表演：开动员大会，领导强调参加人员要高度重视学习，并提出具体要求，参加人员代表发言表态一定做到学用结合、学思结合；接着是专家授课，大家通过小组讨论等形式进行学习，然后提交学习报告和学习心得；*后召开结业或者结束仪式，领导总结讲话，再次强调学习的重要意义，并要求深入开展学习活动常态化。过一段时间，为落实新的文件和领导要求，又启动新的学习活动。各种学习活动搞得如火如荼，但学习效果却微乎其微，因为大家都是为文件、为领导而学习。

　　可以说，新的时代特点和内外部环境变化要求教育培训工作更加突出实效。行动学习之所以得到广泛推广应用，除了其本身强调学用结合、知行合一之外，实际上也折射出传统培训方式的弊端。

　　1. 传统培训套路玩不转了

　　随着移动互联网的快速发展，内外部环境变化越来越快，*能确定的就是不确定性，无论是政府部门还是企事业单位，组织遇到的复杂问题越来越多，以至于其对教育培训的期望越来越高。传统培训方式有一个基本假设，即工作业绩不理想是人员的知识、技能或者经验不足造成的，所以人们希望通过培训来补齐知识、技能或经验的短板，从而提升业绩。而实际上，业绩提升需要行为的有效改变，业绩的稳步提升取决于有效行为的稳定度。也就是说，培训只有带来行为的改变，才能提升工作业绩。还要注意，一时的行为改变也无法带来稳定的业绩提升， 培训价值的衡量标准应该是行为的持续改变。

　　组织学习有技术性、适应性和制度性三大障碍，分别对应“会不会”“愿不愿”和“能不能”。传统的培训方式立足于知识、技能和经验 的讲授，旨在克服“会不会”的技术性障碍；“愿不愿”的适应性障碍， 针对的是人是否愿意改变心智模式；“能不能”的制度性障碍，则针对改变后的行为做法能否在组织制度上得到允许、在组织环境中得到支 持，而后两个障碍都是传统培训方式无力解决的，因此我们需要跳出传统培训模式，重新思考新需求的满足路径。

　　2. 新时代催生新方法

　　世界在变化，形势在发展。正如习近平总书记指出的，“特别是在当今国际国内形势不断发展变化的情况下，领导干部只有认认真真地学习、与时俱进地学习、持之以恒地学习，才能始终跟上时代进步的潮流，才能担当起领导重任”，要以新的理念、新的方法、新的思路寻求解决矛盾和问题的具体办法。与工业时代环境稳定、市场单一、战略确定的特点不同，当前环境多变、市场跨界、战略常态化调整，组织发展不能再沿袭过去那种通过命令强行落地的方式，培训学习也不能简单依靠固定模板和强化训练推动。

　　新时代催生新方式。当前的组织学习和培训方法要能够精准找到问题，充分发挥人员主观能动性，要通过充分研讨达成共识，有清晰的落地方案和执行承诺，让人员互相支持、高度配合，在工作中提问、质疑和反思，做中学、学中做；要能够适时调整，阶段性复盘，沉淀组织经验和萃取学习知识；要能够激活组织成员内驱动力，提高团队智商，打造“双型组织”，建设真正的学习型组织。

　　3. 干部教育要上承战略，下接绩效

　　在教育培训中提出“上承战略，下接绩效”观点的，时间早且有代表性的是用友大学。田俊国在《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》 一书中指出，要让培训出绩效，强调培训要与业务计划一致，要紧贴业 务开发课程，课程内容要聚焦业务需要，提倡用微行动学习保证培训落地，课后持续强化和学员交流；此外，强调要对员工进行系统性培养， 在真实的挑战性任务中助推员工快速成长。

　　重视学习、善于学习，是我们党的优良传统和政治优势；不断加强 党员领导干部教育培训，是我们党治国理政的宝贵经验。《2018—2022年全国干部教育培训规划》明确提出，干部教育培训是干伍建设的先导性、基础性、战略性工程，在进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想的过程中具有不可替代的重要地位和作用。要培养造就一支忠诚、干净、担当的高素质干伍，不断把新时代中国 特色社会主义事业推向前进，干部教育培训就必须突出党的理论教育、党性教育和专业化能力培训，需要整合培训资源，在精准化培训上下功夫，让广大党员干部理论武装加强、党性得到锤炼、能力得到提升，让干伍呈现出良好的精神风貌。

　　干部教育也要上承战略，下接绩效，自觉服务于“四个伟大”。伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，紧密联系，相互贯通，相互作用。“四个伟大”集中体现了党的十八大以来以习近平同志为核心的 党中央治国理政的新理念、新思想、新战略，统筹推建“四个伟大”是中国共产党不忘初心、牢记使命的必然要求，具有重大的现实意义和深远的历史意义。衡量干部教育成效的关键，就是锻造一支忠诚、干净、 担当的高素质干伍。各个历史时期党对干部的要求尽管不同，但忠诚、干净、担当是始终不变的选人用人标准。建设忠诚、干净、担当的高素质干伍，是贯彻新时代党的组织路线的关键。

　　二、是什么——行动学习到底是什么

　　通用电气前董事长兼首席执行官（CEO）杰克？韦尔奇曾公开宣称，“行动学习是通用电气变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。的全球管理咨询公司麦肯锡公司在调研美国市场排名前 50 名公司的 200 名高管后得出结论：从对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价，行动学习在众多人力资源发展技术中综合得分 高。彼得？德鲁克、彼得？圣吉等知名国际管理学大师也都很推崇行动学习。那么，行动学习到底是什么？接下来，我们将聚焦行动学习的概念和理论，进行论述。

　　关于行动学习的定义有很多，理解更多。有人说“不断换桌子的世 界咖啡就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是干中学、学中干”，也有人说“不要管行动学习是什么，只要有用就行”……对于行动学习，我们既要本着务实的态度，追求应用实效，也要对其概念和理论进行充分探讨，以求达成共识，做到“名正言 顺”。名不正，虽能行，但行之不远矣，在推行中遇到困难就会很容易放弃，对出现的新经验和做法是进行提炼创新还是给予干预叫停也弄不清楚。所以，对行动学习进行追根究底是必要的。

　　1. *开始是一个公式

　　雷格？瑞文斯被尊称为“行动学习之父”，他*早提出了行动学习的概念，并在 1971 年出版了《发展管理者》一书，正式提出行动学习的理论与方法。瑞文斯认为，行动学习是一种互助咨询的学习方 法，行动学习不是一个人独自读书学习和听课，而是多人组建一个小 组，小组成员相互提问、相互解答、相互帮助，从而形成紧密相连的互 助解决难题的团队。

　　瑞文斯对于行动学习并没有给出明确的定义，这与他提倡行动学习要有平等、开放的心态，重视质疑和反思，鼓励大胆提问，敢于打破 旧有思路的理念是吻合的。瑞文斯提出“L（learning）=P（programmed knowledge） Q（questioning insight）”，即“学习 = 结构化知识 洞见 性提问（质疑）”。他认为，对于常规性问题，结构化知识可以解决， 要在复杂且具有不确定性的环境里处理难题，则不应过分强调确定的知识，而应重视质疑和提问，通过提问厘清思路，激发新的思考，这才是解决难题的关键。

　　2. 其他学者进行发展完善

　　英国学者伊恩？麦吉尔和利兹？贝蒂对行动学习展开研究，并给出 了定义。他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的，在同事的支持下不断反思与学习的过程。在开展行动学习的过程中，参加者围绕工作中遇到的实际问题，学习解决问题所需要的知识，反思自己的经验，相互交流和学习，形成创造性解决实际问题的方案，并在实践中付诸行动。

　　行动学习在国外有多个流派和研究机构，各有侧重，各有发展。美国培训认证协会（AACTP）对行动学习的定义得到了较为广泛的认同—— 行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。国际行动学习协会（WIAL）创始人迈克尔？马奎特教授在《行动 学习进行时》（Action Learning in Action）一书中发展了行动学习的公式， 提 出“L=P Q R I”，其中 R（re?ection）为反思，I（implementation） 为执行，即“行动学习 = 结构化知识 洞见性提问（质疑） 反思 执行”，这个公式得到各界广泛认可。迈克尔？马奎特提出，行动学习 是一小组人共同研究真实的问题、采取行动并从中学习的过程，是一种强有力的管理工具，能够为个人、小组、和组织创造一个成功地适应、学习和创新的动态机会。

　　结合行动学习在国内的实践应用，国内一些学者也进行了本土化研究和总结。作为行动学习的早期引入者和实践者，国家行政学院前副院长陈伟兰，曾先后主持西部省区、澳门特别行政区、东北地区等领导人才和管理人员的行动学习研修项目，提出行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动“四位一体”的方法。这一理念获得了各地组织系统和干部教育培训者的广泛认同。

　　3. 跨国公司率先实践

　　1981 年，杰克？韦尔奇接任通用电气董事长兼 CEO，当时的通用电气正面临着巨大的挑战：过度强调分散经营，导致其失去业务发展焦点；强调分散经营责任制的架构，导致内部业务板块间壁垒森严，部门职责重叠，资源配置极度分散，整个企业运营执行不力，有令不行、有禁不止。杰克？韦尔奇认为，解决庞大的官僚机制带来的问题，*有效的办法莫过于通过行动学习促使一线员工参与管理决策。

　　于是，通用电气与哈佛大学合作，针对实际需求，开发了新的行动学习方法——群策群力法（work-out）。企业相关人员以简化运营流程、 提升组织执行效率为目标组建小组，通过研讨形成解决方案。这是行动学习的一次重要演进——从早期的多问题模式演进出小组单一问题模式。行动学习为通用电气带来的巨大成功，深深震撼并吸引了企业界， 因此，行动学习作为组织解决重要、复杂问题和人才发展的有效范式迅 速崛起。接下来，花旗银行、壳牌石油、波音、强生、杜邦和西门子等众多世界 500 强企业纷纷引入行动学习，广泛应用于新产品开发、提升服务质量、降低生产成本、缩短生产和交付时间、拓展客户渠道及改变组织文化等领域；同时，也把行动学习作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。在国内，华润集团、中粮集团、中国建设银行、中国化工集团、国家电投集团、平安集团、北京建工集团等一大批企业也都纷纷在组织内部探索和实践行动学习。

　　4. 把握内容形式与本质内涵（方法与理念）的关系认识和理解行动学习需要把握好内容形式与本质内涵的关系，这一关系也可以简单理解成方法与理念的关系。先讲本质内涵。行动学习提倡自由、平等的学习理念，这与我国传统教育思想是相通的，也符合当 前时代特点。《礼记？中庸》中提到“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，与行动学习中提到的结构化知识、洞见性提问、反思、承诺和执行等要求是一致的。行动学习重视行动，强调实践，主张“行动中学习，学习中行动”，这与明朝思想家王阳明提出的“知行合一”思想 也是相通的，知是行之始，行是知之成。行动学习不能说是西方人的发明创造，而应该是一种对学习方式的总结和提炼，因为这种学习方式本来就有，在中国可以追溯到先秦时期的启发式教育。孔子带领弟子周游 列国 14 年，经历种种艰辛困苦，收获特别的人生体验，《论语》实际上 就是孔子带领弟子们开展行动学习的经典语录，《论语》中不仅有“子曰”，也有“曾子曰”“子路曰”“冉有曰”等，这相当于行动学习中的 头脑风暴或团队列名。

　　甚至可以说，行动学习的“根”在中国。随着时代的发展，越来越多富有个性的“新青年”走进职场，他们更在意自己是否得到尊重，能否找到可以表现自我、施展才华的舞台。成长的环境决定了他们需要更多对决策的参与权、更充分的信任和授权、更高的自我价值实现。行动学习非常匹配他们的特点，因此成为组织适应新需求和新变化的一种有效应对措施。

　　再讲内容形式。行动学习有一系列规则和流程，也有不少的技巧和方法，应用模式有小组单课题和小组多课题两类，这些具体内容将在本书后 面的章节中进行介绍。我们认为，只要符合行动学习理念的做法都是行动学习方法，判断和衡量行动学习要从理念契合度上进行分析，而非拘泥于已有的模型或做法。同时，我们鼓励本土化的实践创新和理论深入研究。

　　本书是对《总经理财务一本通》的补充和修订。总经理的宏观决策离不开财务知识，本书结合真实生动的案例，以简明通俗的形式，介绍了企业资金运转、资金管理、存货、税收、投资、融资、成本、内部控制等各方面的财务知识，有的放矢，为总经理量身定做。

　　……

　　刘亚莉

　　湖北省荆门人，管理学（会计学）博士，中国注册会计师。现为北京科技大学副教授，硕士生导师。英国South Bank大学和澳大利亚Latrobe大学访问学者。

　　主持国家社科基金、中央高校基本科研业务费专项资金项目2项，主持企业商业规划、财务筹划和内部控制课题多项。出版教材、译著3部。在各级专业期刊发表学术论文50余篇。长期担任MBA和EMBA的会计学、财务报告分析等课程的主讲，定期为大型国有企业集团管理干部及政府部门人员进行财务管理及财务报告分析等课程的培训。

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